La idea de trabajar menos horas y aun así producir más puede parecer una contradicción a primera vista. Pero en los últimos años, éste ha sido uno de los debates más provocadores y transformadores del mundo laboral. La semana de cuatro días ya no es un experimento aislado sino, en muchos casos, una alternativa real, y sus implicaciones ya han llegado a la comunidad empresarial portuguesa.

Las empresas que han probado este modelo en países como el Reino Unido, Islandia o Bélgica han informado de ganancias constantes en productividad, bienestar emocional y fidelización del talento. En Portugal, el debate se ha intensificado con los proyectos piloto lanzados recientemente, especialmente en el sector servicios. Pero, ¿es este modelo viable para todas las organizaciones? ¿Y es realmente el camino a seguir?

Es importante disipar de entrada las opiniones simplistas: la semana de cuatro días no es una fórmula mágica, pero está lejos de ser una simple moda pasajera. Las pruebas realizadas hasta la fecha arrojan resultados prometedores, pero también demuestran algo que ya sabíamos: el éxito de cualquier cambio en la jornada laboral depende menos del calendario y más de la cultura. Depende de cómo esté estructurada la organización, de cómo comunique, dirija, mida los resultados y, sobre todo, de cómo confíe en su gente.

En contextos en los que existe madurez organizativa, equipos alineados, procesos bien definidos y una clara orientación hacia los objetivos, la reducción del número de días laborables puede traducirse realmente en un aumento real de la productividad. No se trata de trabajar menos, sino de trabajar mejor, con más concentración, más autonomía y más sentido.

La aplicabilidad de este modelo, sin embargo, no es generalizada. Los sectores con mayor flexibilidad funcional y un fuerte componente tecnológico, como los servicios profesionales, la informática, el marketing o la consultoría, están mejor situados para integrar este modelo sin perturbaciones. En cambio, sectores como la industria, el comercio minorista, la sanidad o la logística se enfrentan a limitaciones evidentes, no por falta de voluntad, sino por necesidades operativas que exigen una presencia constante sobre el terreno. Esto no significa que estén fuera de la conversación, sino que necesitan enfoques adaptados: con modelos de rotación, refuerzo de equipos, reorganización de horarios o soluciones híbridas que respeten las especificidades de cada operación.

Pero más que el dónde, es importante pensar en el cómo. Uno de los mayores riesgos de adoptar la semana de cuatro días es implantarla como una medida aislada, sin ninguna transformación cultural previa. Reducir la jornada laboral sin replantearse los procesos, el liderazgo y las formas de medir el rendimiento es como cambiar las agujas del reloj sin cambiar el mecanismo. El resultado puede ser contraproducente: más estrés, menos alineación y la percepción de que hay que hacer lo mismo... en menos tiempo.

De hecho, en muchas organizaciones, el problema no es el número de horas trabajadas, sino la pérdida de tiempo. Las reuniones innecesarias, la burocracia, la falta de concentración y de prioridades claras siguen consumiendo energía y minando la productividad real. Trabajar menos sólo genera más cuando existe una cultura de responsabilidad compartida, objetivos bien definidos y equipos capaces de tomar decisiones autónomas.

Esta transformación requiere algo más que voluntad, requiere liderazgo. Y aquí es donde los Recursos Humanos desempeñan un papel decisivo. Son ellos quienes acompañan a los equipos, rediseñan los roles, forman a los líderes, escuchan y crean espacios para que las personas se adapten y evolucionen. Si se quiere implantar la semana de cuatro días, debe ir acompañada de escucha activa y apertura para ajustar lo que sea necesario. Utilizar los RRHH no como apoyo, sino como motor del cambio.

La forma en que gestionamos el tiempo de trabajo está directamente relacionada con la salud de las organizaciones: la motivación de los equipos, la capacidad de innovar y la forma en que cada persona se relaciona con la empresa para la que trabaja. En un mercado en el que el talento escasea, y en el que las nuevas generaciones sitúan el equilibrio y el propósito en el centro de sus elecciones, replantearse el tiempo no es un lujo, es una necesidad estratégica. Puede que la semana de cuatro días no sea aplicable a todas las empresas, ni será una solución universal. Pero quizá lo más importante ni siquiera sea el número de días. Lo más importante es que tengamos el valor de cuestionar el modelo actual y rediseñar nuestro trabajo con más enfoque, más inteligencia y más respeto por el tiempo. El nuestro y el de los demás. Y cuando eso ocurre, trabajamos menos, pero vivimos y producimos más y mejor.